人生總有不斷的WTF

這篇文章是我家黒青寄給我的
或許朋友都是這方面工作的關係
看了這篇文章特別有感覺
我想
一個好的PM應該就是要帶來這種價值吧
Subject: FW: 菁英論壇－銷翻全球品牌學院
沒有「產品管理」甭提品牌經營（本文由作者蕭蕃執筆撰寫，記者陳慧玲整理）

1995年左右我曾以ODM方式將公司一款技術層次非常高的精密網路產品成功地售予
IBM，這個專案前後持續約3年。在這3年的過程中，我發現IBM不愧真是一家高尚、優
秀及偉大的公司。

　在與IBM合作互動的過程中，我發現台灣的技術水準，事實上已經達到世界級的層
次，只是以品牌經營的角度來看，台灣公司在「產品管理」的領域，仍有大幅度學習
及改善的空間。

　以當時網路產業界的狀況來看，這個出貨量超過數萬台的案子，算是相當大的一筆
生意。雖然我們是憑藉著優異的技術拿下這筆訂單，但在這個專案中，最讓我印象深
刻的事，在於這項合作案中的產品不但單價超過1,000美元，產品內部還包含了一籮筐
電子零件與數不清的軟體，產品複雜的程度自然不在話下，而在經過幾個月的出貨以
後，竟然沒有一台因為品質問題被退換貨！

　我在台灣高科技製造業界工作多年，「手氣」從來沒有這麼好過，直覺認為其中一
定有那裡不對勁，因而催促業務部趕快去確實查清楚真實狀況。經過再三催促客戶幫
忙「徹查」，結果最後果然出現兩台退貨。而這兩台退回來的產品，我依稀記得一台
是外包裝紙箱些微破損，另一台是產品外觀受擠壓有點刮傷，都是運送出的狀況，都
不是我們公司的責任，終於證實產品設計、製造及採購的零件真的是沒問題。這樣的
結果，真的是太令我驚訝了！

　但是，諸位真正知道這個故事中令人驚訝的原因嗎？

　以往台灣多數自有品牌產品的品質，只要功能稍微複雜一點，在新產品推出後前幾
個月內，都會發現一些問題，經常需要靠客戶陸續反映問題一段時間後，才能把問題
逐漸清理乾淨。碰到這種情形，其實也不必感到非常羞恥，因為看看Bill Gates連續
數年在Las Vegas發表新產品時，微軟的新產品都當著全球媒體及客戶前面頻頻當機，
就知道系統產品的「產品管理」真的是大有學問。

　我們與IBM談成的這筆生意，既然說是ODM，就表示產品實際上是由我們自行開發完
成，而且也已經掛上我們的品牌對外銷售。而IBM相中這款產品後，僅在外觀、零件及
裝配流程做了少部分修改及特殊要求，並且根據他們嚴謹的功能及品質測試結果，做
了相對應的必要修正，因此絕大部分的規格都極類似。而且ODM及品牌兩款都由同樣一
批工程師經手，也在同樣的工廠生產，但有趣的是，掛上我們品牌的產品總是有些小
技術問題，而IBM的ODM產品想要找瑕疵卻總是「查無此人」！這真是叫人嘆為觀止，
也讓我們驚訝不已。

　事實上，其中的微妙差異在於經過IBM「微調」地「管理」後，在包裝、操作流程、
使用手冊、裝機程序與倉儲轉運等環節上做了些微的改變，整個產品就脫胎換骨似地
變了個樣！我們經過了許多年，才逐漸參透這些細微改變發生了什麼作用，也才真正
瞭解IBM何以如此偉大、令人佩服。

　這件事情也告訴我們，台灣許多公司都有不錯的技術，但是徒有技術尚不足以生產
出優秀的產品，這和購置了FUJI（據說是最貴最好）的SMT表面粘著生產設備，並不代
表工廠的生產良率就能達到99.75％的道理是一樣的，因為關鍵就在「管理」的良窳。
從與代工客戶多年互動的經驗觀之，台灣公司轉向品牌時最弱的罩門就在「產品管
理」上。

　為何「產品管理」是台灣許多公司經營品牌時的弱點呢？道理非常簡單，因為目前
台灣產業界仍以代工為主流，大部分公司及從業人員，雖然技術水平不差，但因多年
以來習於聽命令辦事，一切以代工客戶說OK才算數。所以，除非是特別用心的業者，
我們大部分的人都缺乏獨立完整地執行全套管理產品的歷練與經驗，許多踏入品牌市
場的業者，在被迫獨立自行執行產品計畫時，就常常支付昂貴的學費，在無止盡的錯
誤中摸索學習。

　我們其實不是沒有能力，因為許多代工客戶對台灣業者的要求，最後被我們發現連
他們自己也做不到。而且經常是代工客戶要求70分，我們可以交出80分的成績，證明
台灣許多優秀的代工業者執行命令、達成目標的超強能力，只是缺乏全盤自己來的能
力，真的是非常可惜。

　真正可惜之處是許多關鍵性的「產品管理」缺失，單純是源之於我們不知道應該
做，或是雖然知道似乎應該做，但因為公司沒有人出面強力要求而鑄成大錯，等到付
出血淋淋的代價以後再回頭處理時，才發現解法是那麼無聊地簡單。

　我就舉個這種無聊又簡單錯誤的實例來逗大家開心。有家生產行動碟外接盒的中小
型工廠，本來接了些不大不小的貼牌外銷生意，也做得好好的，但有天睡醒後，卻突
發奇想要做自有品牌，也很快就接到一筆數千台以自有品牌出貨的訂單，公司上下士
氣如虹，迅速生產完工交貨，可是不久之後，竟然全部都被退貨！

　原來，這個品牌的新客戶是國外一家中型通路商，因為實際銷售之後，經常出現用
戶因故障而要求換貨的問題，讓這家通路商困擾不已，最後實在沒心情去搞清楚原
因，乾脆決定全部退貨。但導致這批產品時常故障的原因，原來是因為行動硬碟外接
盒出貨時都附帶一條USB連接線，一端是兩個並聯的標準USB母接頭，用來連電腦；另
一端則是小的USB接頭，用來連外接盒。電腦端既是兩個並聯接頭，就表示都得接上電
腦，以免有時候USB PORT電力不夠，因無法驅動硬碟而漏失資料。

　這家廠商以前以相同產品出貨給貼牌客戶時，操作手冊由客戶提供，從沒碰過問
題，直到發展自有品牌時之後，才自己學著編寫操作手冊，結果就是因為手冊圖示不
清楚，又沒有註明兩個USB接頭都得連上電腦，用戶買回去若只接一個頭，常發生不穩
定的現象。這家公司的工程師還固執地認為是因為該國使用者程度不夠，以前出其他
國家的貨都沒問題，現在為什麼要怪他！

　沒錯！真的是因為操作手冊缺少幾十個英文字，而造成新台幣數十萬元的退貨損失
！這就是標準的因為「產品管理」不良而造成的慘案，極大部分的「產品管理」所關
照重點就在這些細節上，學問沒有多高深，但一旦輕忽卻常令人頭痛不已。

　「產品管理」的良窳不太會影響代工的生意，不是說此時「產品管理」不重要，而
是有經驗的代工客戶都會在大量出貨前完成產品驗證的手續，出錯機會天生就比較
少。而出了狀況，代工客戶必須承擔大部分責任，所以縱使偶爾出事，代工廠受傷也
不會多嚴重。但發展自有品牌就完全不一樣，因為所有的責任都在自己的肩膀上，不
但該知道要注意哪些事情，出了狀況也都得自行出面解決及承擔後果，所以千萬得特
別小心。

　「產品管理」的範疇包括產品企劃、專案管制及產品維護，目的是為公司取得功能
卓越、價格具競爭力、品質穩定、且在市場上售前與售後服務成本低廉的產品。由於
全球化浪潮蔚然成風，現在產品供應鏈已經高度國際化，所以除了業務、採購、產品
管理及財務無法國際分工外，其他像是行銷、研發、製造、技術支援及售後服務等功
能，只要擁有品牌的產品供應者願意，都可以將委外代工。所以，現在談的「產品管
理」不限於自家公司的研發與製造部門，還包括代工夥伴等相關單位。

　「產品管理」的觸角幾乎涵蓋公司或代工夥伴內部的每個部門，大學裡沒有這個系
所，坊間有限的書籍也與實務有點脫節，對大多數的台灣廠商而言，最好的學習方式
就是以代工客戶為師，確實仔細觀察、瞭解並記住代工客戶是如何管理過程及相關資
訊。如此一來，就知道踏入品牌市場時，要如何管理自己以及代工夥伴。

　哪些公司非常需要「產品管理」呢？如果你經常接到客戶對產品的抱怨，但都是一
些只要有人注意和投入人力就能迅速解決的小問題，但是類似問題若反覆一再發生，
嚴重可能造成退貨及重工不斷，若大部份問題都是版本錯誤、手冊不對、面版印錯等
非關技術的愚笨問題所造成的話，那就表示你必須開始正視「產品管理」這個議題
了。

　對中小企業而言，完整的「產品管理」技巧，還是個大千世界，一時三刻不易交代
清楚，但如果僅以品牌業務推廣的目的來說，倒可以簡單約略地勾勒出有用的輪廓。

　首先，我們要知道「產品管理」的存在，知道它的重要，建立起正確的「產品管
理」意識。如果沒有意願自己把「產品管理」做好，還不如回頭專心做代工生意，免
得經常被無聊的問題困擾。

　「產品企劃」首重要有「特色」，因為據統計顯示，85％關門走人的公司都是因為
產品及服務沒有特色！特色不等同完美，所以不要隨便追求在功能及價格上全面勝過
競爭者的產品，不但可能性不高，為了追求完美而延遲迅速推出新產品的商機，經常
反而得不償失。「特色」可以是由技術或非技術的因素創造出來，企劃人員應多花時
間思考非技術的特色，因為這種特色成本低又容易取得。

　非技術的特色中最重要的因素就屬「包裝」，台灣許多中小企業經常忽視了「包
裝」的重要性。因為這是一個充滿競爭的全球化的世界，包裝的設計要讓你的產品擺
在貨架上時，一眼就能從遠處在眾多的類似產品中迅速吸引住客戶的目光。產品外包
裝的說明，也要比競爭品牌提供更多「買我吧」的動機的資訊，因為不是每個購買者
都對產品及品牌瞭若指掌，許多購買者常是看了外包裝的說明，當場比較後迅速做出
購買的決定。許多優秀的產品，常因包裝說明不知所云，而喪失了商機，你只要常去
國內外賣場中類似產品的貨品陳列區拜訪走動，就知道我在說什麼了。

　在「產品管理」的領域，沒有任何事情比操作程序是否簡單流暢，操作手冊撰寫得
是否扼要、詳實更為重要，無數的問題都和此相關，我仍然覺得這是個「比較」非技
術性的要素。操作程序想要做得好，要完全從一般使用者的角度來審視這一件事，多
傾聽他們的意見；操作手冊千萬不要找工程師或產品設計者操刀，不懂技術的普通使
用者，反而寫得出較容易被接受的操作手冊，只有博士看了才知道如何操作的手冊就
該立刻找人重寫。

　有次我洽談一筆非常重要、有三家廠商參與、大家都卯足勁拼了命去爭取的大生
意。生意沒做到以後，才知道客戶在做決定前，沒要求我們這些廠商提供，反而自行
去市場各買了一部來試用，雀屏中選的是操作手續最簡單，唯一只要看手冊而毋須打
電話請求技術支援就完成裝機的產品及公司！我對這筆失去生意的印象非常深刻，經
常提出來與大家討論，也互相引以為戒。

　產品還有明顯的品質問題時，最好完全解決後再送至國際市場，否則國際市場的品
質成本經常會讓你吃不消。處理技術問題的正確觀念，是發生後就要在第一時間全力
解決，這時工程單位的認知及沒有保留的承諾非常重要，因為生產線沒有理由繼續製
造已經知道有問題的產品，停線的成本又高得受不了；不立即解決，最後還是得解
決，只是傷害大小與長短之別，當然犧牲小我立即解決問題最為合乎邏輯。

　技術問題發生時，工程單位不但要盡速排除問題，還要找到問題的真實原因，以避
免日後再犯。排除問題後換下的零件千萬不要隨意丟掉，務必要送給品管單位追查真
因，就好比犯罪現場遭到破壞後就不容易抓到兇手一樣，只是工程單位經常得花好幾
年的時間才能養成這種「保持犯罪現場」的好習慣 。產品管理人員對這件事也千萬不
要掉以輕心，否則老問題會重複發生，不但前線的業務人員會賣得心慌、影響業績，
如果客戶被嚇走，災情就更慘重了。

　產品的「可採購性」、「可製造性」及「可維護性」對產品上市後內部運作的效率
有極大的關連，「源流管理」的觀念告訴我們，在產品研發階段對這些課題投以適度
的關心，就會減少日後許多搬石頭砸自己腳的愚蠢事件。譬如說某些獨門零件缺貨、
生產效率及良率低而交貨不順，就是有訂單也只能望之興嘆；或是產品因零件佈置不
良，不易維修，遇故障只有整機退換而造成維修成本高漲，都是常見而應該可以預防
的事情。

　「產品管理」牽涉的層面其實非常廣泛，我們今天也僅舉其熒熒大者稍事討論，目
的是要強調做品牌就要重視「產品管理」的重要性。對台灣中小企業而言，「產品管
理」已經不是高不可攀的技術問題，但輕忽卻會導致嚴重的後果。公司如果真的碰到
技術問題而出狀況，譬如說產品就是開發不出來，或是製造品質就是沒法穩定，再苦
再累也沒得怨嘆 ；但如果是因為疏忽「產品管理」而敗下陣來，那就太愚不可及，也
太不值得了 。誰都不願意被人說成是笨蛋，不是嗎？